Simultaneidad
Las tres espirales giran a la vez. Un proyecto no avanza primero en ciencia y después en mercado: avanza en las tres dimensiones simultáneamente o no avanza realmente.
Marco conceptual · GaeliKA Innovación
Marco Trisquel: modelo GaeliKA para crear y acelerar proyectos empresariales basados en I+D
Marco conceptual propio para acompañar al personal investigador de universidades y organismos públicos de investigación en la transición desde un resultado científico hasta una empresa viable. Tres dimensiones que giran sincronizadas sobre un núcleo institucional, cinco etapas con verbos accionables y siete principios operativos que condensan el saber práctico de la aceleración real.
Síntesis ejecutiva
Un marco propio para llevar la I+D desde el laboratorio al mercado
Las metodologías disponibles para acompañar la transferencia de conocimiento (los TRL de la NASA, los IRL del programa I-Corps, los CRL australianos, el Stage-Gate de Cooper, el Lean LaunchPad de Blank, el modelo del “valle de la muerte” de Markham o las múltiples variantes de Lean Canvas para invenciones) aportan cada una un ángulo útil, pero ninguna recoge en una sola herramienta lo que un panel de personas con experiencia real en aceleración considera decisivo. El Marco Trisquel es la respuesta de GaeliKA a esa ausencia: un marco conceptual operativo que organiza el proceso de creación y aceleración empresarial alrededor de cuatro dimensiones, cinco etapas accionables y siete principios prácticos, aplicables a cualquier rama del conocimiento.
Dimensiones
3 + 1
tres espirales y un núcleo institucional
Etapas
5
discernir, descubrir, configurar, probar, escalar
Matriz operativa
5 × 4
veinte celdas de aspectos clave
Principios
7
saber práctico condensado en heurísticas
Modos de uso
4
diagnóstico, hoja de ruta, gobernanza, mentoría
Aplicabilidad
Transversal
cualquier rama del conocimiento
Tesis del marco. Acelerar un proyecto empresarial
basado en I+D no es subir una escalera de etapas técnicas, sino
hacer girar de forma sincronizada tres dimensiones (ciencia,
mercado y empresa) sobre un núcleo común (la institución matriz
y su ecosistema). Cuando una de las espirales se detiene, las
otras dos pierden tracción de inmediato. Cuando giran juntas,
el proyecto avanza.
1. El punto de partida
Lo que los marcos disponibles dejan sin cubrir
La literatura sobre comercialización de resultados de investigación es amplia y, en muchos aspectos, madura. Los TRL de la NASA, adoptados por la Agencia Espacial Europea y por los programas marco de la Unión, se han convertido en el lenguaje común de la financiación pública competitiva. Los IRL de Steve Blank, popularizados a través del programa NSF I-Corps, complementaron el TRL midiendo el grado de validación del modelo de negocio. Los CRL australianos añadieron la madurez comercial; los MRL del Departamento de Defensa, la capacidad real de fabricar; el Stage-Gate de Robert G. Cooper, la disciplina de puertas de decisión. Markham y, antes, Auerswald y Branscomb pusieron nombre al fenómeno: el valle de la muerte que separa la financiación pública de la investigación y el capital privado del producto industrial.
Vistos por separado, cada uno de estos marcos resuelve bien una pregunta. Vistos en conjunto, comparten cuatro carencias que se observan de manera reiterada en el trabajo cotidiano con equipos investigadores. El Marco Trisquel se construye precisamente para dar respuesta a esas cuatro carencias.
Carencia 1. Se asume que la decisión de emprender ya está tomada
Prácticamente todos los marcos al uso arrancan en el punto en que se ha decidido crear empresa. Pero la mayoría de los resultados de investigación con potencial transferible no deberían convertirse en empresa: deberían licenciarse, ofrecerse como servicio de consultoría especializada, liberarse en abierto o continuar como investigación básica. La decisión sobre el vehículo de transferencia adecuado (empresa, licencia, consultoría, dominio público o continuación de la investigación) es la primera y, en muchos casos, la más importante. Los marcos disponibles no la abordan.
Carencia 2. Son secuenciales en el papel y paralelos en la realidad
Los niveles TRL se presentan como una escalera. La realidad, sin embargo, es que un proyecto puede estar simultáneamente en TRL 5 en su núcleo técnico, con la validación de problema y solución todavía en curso, sin un equipo emprendedor consolidado y con un contrato de transferencia con la institución matriz aún en discusión. Un marco operativo necesita reflejar esa simultaneidad y, sobre todo, asumir como normal la regresión a etapas anteriores cuando la evidencia lo exige.
Carencia 3. Se definen criterios de continuación pero rara vez criterios de muerte
Los marcos describen con detalle qué evidencia justifica pasar al siguiente nivel. Casi ninguno describe qué evidencia justifica detener el proyecto. La consecuencia, sistemáticamente observada en la práctica, es la persistencia de proyectos que ya deberían haberse cerrado, consumiendo capital, tiempo y reputación. Los criterios de muerte (kill criteria) son tan importantes como los de continuación y, sobre todo, deben fijarse antes de buscar la evidencia, no después.
Carencia 4. La institución matriz se trata como contexto, no como dimensión activa
Para un proyecto que nace en el CSIC, en una universidad pública española o en un Helmholtz, un Max Planck o un CNRS, la institución matriz no es un decorado. Es titular originaria de la propiedad intelectual, empleadora del personal investigador, sujeta en España al régimen de incompatibilidades (Ley 53/1984 y artículo 18 de la Ley 14/2011 de la Ciencia) y, en muchos casos, coinversora futura. Tratarla como variable de contexto en lugar de como dimensión que se gestiona activamente explica buena parte de los bloqueos que aparecen en las primeras rondas de capital institucional.
Implicación. El Marco Trisquel no se propone
sustituir a los marcos existentes (que siguen siendo útiles dentro de
su ámbito) sino reorganizar lo que aportan alrededor de la pregunta
que un equipo investigador se hace realmente: ¿qué tengo que hacer
ahora, con quién y por qué?
2. La metáfora
Tres espirales que giran sincronizadas sobre un núcleo común
El trisquel es un símbolo formado por tres espirales que parten de un núcleo común y giran en el mismo sentido. Aparece en piedras, en joyería y en arte celta de Galicia, Irlanda, Bretaña y otros territorios atlánticos. En el marco que aquí se presenta, las tres espirales representan las tres dimensiones que un proyecto basado en I+D debe hacer girar de manera coordinada (ciencia, mercado y empresa) y el núcleo común representa la cuarta dimensión, la institucional y de ecosistema, sin la cual las otras tres no se sostienen.
Figura 1 · La arquitectura del Marco Trisquel
Tres dimensiones rotacionales (ciencia, mercado, empresa) sobre un núcleo institucional
La metáfora rotacional aporta cuatro lecciones que la metáfora lineal (la escalera, la cadena de TRL) no transmite.
Sincronización
Si una espiral se atasca, las otras dos pierden tracción. Un proyecto con TRL avanzado pero sin cliente ancla está tan parado como otro con cliente ancla pero sin TRL suficiente.
Iteración
Una espiral, a diferencia de un peldaño, vuelve sobre sí misma. La regresión a una etapa anterior (frecuente y normal) se representa con naturalidad en un movimiento espiral, no lineal.
Núcleo común
Las tres espirales nacen y vuelven al mismo punto. La institución matriz y el ecosistema en el que opera el proyecto son ese núcleo, no un decorado.
3. Las dimensiones
Las cuatro dimensiones del marco
Cada dimensión se desagrega en subdimensiones operativas. La estructura es deliberadamente paralela: el marco utiliza los mismos componentes en todas las etapas, y la progresión consiste en cómo evolucionan esos componentes a lo largo del tiempo.
Ciencia & Tecnología
Madurez del resultado (TRL u homólogo equivalente cuando no encaja), propiedad intelectual e industrial, libertad para operar, reproducibilidad fuera del laboratorio originario y ruta a la escala. Es la dimensión más familiar para el personal investigador.
Mercado & Cliente
Problema real (no utilidad imaginada), cliente identificable con nombre y presupuesto, propuesta de valor verificable frente a alternativas, modelo de ingresos y tamaño efectivo del mercado. La dimensión menos familiar y la causa más frecuente de fracaso.
Empresa & Capital
Equipo fundacional, estructura jurídica, pacto de socios, gobernanza, plan de capitalización por hitos y diseño operativo. Es la dimensión que convierte una validación en una organización capaz de operar y crecer.
Institución & Ecosistema
Régimen jurídico de la entidad matriz, modalidad de transferencia (licencia, cesión o participación accionarial), gestión de la doble lealtad, red de apoyo (OTRI, centros tecnológicos, programas públicos), regulación sectorial y alineamiento con líneas de política pública.
4. La progresión
Cinco etapas con verbos accionables
Las cinco etapas se nombran con verbos en lugar de con sustantivos descriptivos. La razón es práctica: una persona promotora debe poder responder, en cualquier momento, a la pregunta de qué está haciendo ahora con una acción reconocible. Las etapas son consecutivas en su orden lógico pero, como exige la metáfora del trisquel, un proyecto puede estar trabajando en varias a la vez y regresar a las anteriores cuando la evidencia lo recomiende.
Figura 2 · Las cinco etapas del Marco Trisquel
Pregunta vertebradora y duración orientativa
Cada etapa lleva asociado un objetivo, un cambio cognitivo en quien la promueve, una batería de hitos esperables, los criterios de muerte que justificarían detener el proyecto y los instrumentos típicos de financiación. A continuación se presenta una versión condensada.
Etapa 0
Discernir
¿debe ser empresa?Decidir si este resultado de investigación debe convertirse en empresa o si encaja mejor con otro vehículo (licencia, consultoría especializada, liberación en abierto o continuación como investigación básica). Sistemáticamente ignorada por los marcos al uso, es la etapa que más vidas salva: detiene antes de empezar los proyectos empresariales que nunca debieron serlo.
Criterios de muerte. El resultado no es
excluible; basta una licencia o un contrato de servicios; no
hay miembros del equipo dispuestos a involucrarse
operativamente; no existen indicios de demanda.
Etapa 1
Descubrir
¿hay problema y cliente?Validar fuera del laboratorio que existe un problema doloroso, por el que alguien paga, y que el resultado científico lo resuelve mejor que las alternativas disponibles. Es la etapa del descubrimiento de cliente. Sin esta validación, todo lo que viene después es construir sobre arena.
Criterios de muerte. Indiferencia consistente
de los prospectos; mercado demasiado fragmentado; la propuesta
de valor no se sostiene frente a alternativas reales (incluido
“no hacer nada” o “resolverlo internamente”).
Etapa 2
Configurar
¿listos para operar?Construir los elementos estructurales que permiten que el proyecto exista como empresa real: trío fundacional consolidado, contrato de transferencia firmado con la institución matriz, sociedad constituida, ronda pre-seed cerrada y plan operativo a 18 meses. La etapa en la que el proyecto deja de ser una conversación y empieza a ser una compañía.
Criterios de muerte. Imposibilidad de
reclutar liderazgo emprendedor con experiencia; negociación
con la matriz prolongada más de doce meses sin acuerdo
razonable; ningún inversor cualificado considera la
oportunidad financiable a precios realistas.
Etapa 3
Probar
¿funciona en el mundo real?Demostrar que la empresa funciona técnica y comercialmente: el resultado se valida en entorno representativo, el primer cliente paga, se alcanzan los hitos regulatorios pertinentes y los indicadores operativos confirman que el modelo de negocio es factible. Es la travesía propia del valle de la muerte.
Criterios de muerte. Los pilotos no se
convierten en contratos pagados a un ritmo razonable; las
unit economics no llegan a ser positivas ni siquiera a
escala; el hito regulatorio crítico se demora más allá de lo
financiable o se revela inalcanzable.
Etapa 4
Escalar
¿crecemos de forma repetible?Convertir la viabilidad probada en crecimiento repetible y sostenible. Industrialización o replicabilidad operativa, internacionalización comercial, profesionalización de la organización, gestión a largo plazo de la relación con la institución matriz y evaluación de las opciones de salida sin convertirlas en obsesión prematura.
Criterios de muerte. Cambio regulatorio o
competidor con ventaja estructural que cierra el mercado;
unit economics que no se sostienen al escalar; bloqueo
organizativo por incapacidad de delegar; conflicto irresoluble
con la matriz o entre socios fundacionales.
5. La herramienta operativa
La matriz 5 × 4 como instrumento de diagnóstico y gobernanza
El cruce de las cinco etapas con las cuatro dimensiones genera una matriz de veinte celdas que es el núcleo operativo del marco. Cada celda identifica los aspectos clave de una dimensión en una etapa concreta: lo que un panel de personas con experiencia comprobaría en primer lugar. Las celdas no son listas exhaustivas, son lo que no debe faltar.
| Ciencia & Tecnología | Mercado & Cliente | Empresa & Capital | Institución & Ecosistema | |
|---|---|---|---|---|
| 0. Discernir ¿debe ser empresa? |
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| 1. Descubrir ¿hay problema y cliente? |
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| 2. Configurar ¿listos para operar? |
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| 3. Probar ¿funciona? |
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| 4. Escalar ¿crecemos? |
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Cuatro modos de uso de la matriz
La misma matriz se utiliza en cuatro modos complementarios. Ninguno es excluyente; en proyectos avanzados los cuatro coexisten.
- Diagnóstico. Recorrer las celdas y marcar cada una como cubierta, en curso o no abordada. La distribución de marcas revela los desequilibrios entre dimensiones, el síntoma más habitual de proyectos que avanzan sin saberlo en falso.
- Hoja de ruta. Cada celda no cubierta de la etapa actual señala una tarea pendiente. Cada celda de la etapa siguiente, una tarea por preparar. La hoja de ruta operativa de los próximos doce meses se construye como un trabajo dirigido de celdas.
- Gobernanza. En consejos asesores y de administración, la matriz proporciona la agenda. Los acuerdos se expresan como modificaciones explícitas de celdas (“cerrar el contrato de transferencia antes del 30 de junio”, “alcanzar TRL 6 en el módulo X antes del cierre de la ronda seed”).
- Mentoría. En conversaciones uno a uno, las cuatro dimensiones funcionan como temas que conviene rotar a lo largo del año, con los siete principios operativos como heurísticas de pregunta.
6. Los principios operativos
Siete principios para condensar el saber práctico
Los siete principios que siguen recogen el saber tácito de quienes aceleran proyectos basados en I+D en el día a día. No son originales en su totalidad (varios proceden de la literatura, otros de la experiencia operativa) pero su enunciado conjunto y su integración en un marco aplicable a cualquier disciplina es la contribución específica del modelo GaeliKA.
Cliente ancla
No se desarrolla en el vacío. El proyecto identifica y compromete a un cliente ancla durante la etapa Descubrir y cierra el compromiso formal (LOI fuerte, contrato de pilotaje retribuido o pre-pedido) durante Configurar. Una carta de referencia tras una demo no equivale a un cliente ancla: este último tiene presupuesto, autoridad y dolor concreto.
Trío fundacional
La configuración fundacional probada combina liderazgo científico (CSO o CTO, habitualmente la persona investigadora originaria), liderazgo emprendedor (CEO con experiencia previa) y mentor industrial con conocimiento sectorial y red de contactos. El cuello de botella suele ser el segundo. Insistir con un trío incompleto es la causa de fracaso más predecible.
Cadencia dual
El equipo tiene que sostener simultáneamente tres cadencias (la de la financiación pública competitiva, la del mercado y la de los inversores) y tratar cada una como un calendario serio. Cuando la cadencia pública y la comercial entran en conflicto, gana la comercial.
Doble lealtad
Mientras existe ambigüedad sobre la titularidad de los resultados y sobre la dedicación del personal investigador, el proyecto opera con doble lealtad. La resolución (contrato de transferencia firmado, régimen de incompatibilidades autorizado, excedencia si procede) debe completarse antes de la primera ronda de capital institucional. Los inversores cualificados no firman cheques sobre propiedad intelectual ambigua.
Criterios de muerte
Para cada etapa, el equipo fundacional define previamente (no durante, no después) la evidencia que justificaría detener el proyecto. Los criterios de muerte se escriben, se firman y se revisan con cadencia. Cuando se cumplen, se actúa. Cuando hay dudas, se renegocian explícitamente; no se ignoran.
No-linealidad
La regresión a una etapa anterior es habitual, no anómala. La respuesta correcta es la reapertura rápida y explícita de la etapa correspondiente, no la negación. Los inversores especializados en deep tech reconocen y premian este comportamiento; los no especializados lo castigan, y por eso no son los inversores adecuados para deep tech.
Cambio cognitivo
El paso de investigador a fundador es un cambio de método, no de personalidad, y se entrena. Muchas veces la persona investigadora originaria no debe ser la CEO: puede ser CSO o CTO con todo el peso científico que aporta, pero la dirección ejecutiva exige un perfil distinto. Reconocerlo a tiempo evita años de proyecto bloqueado.
Cómo se usan. Los siete principios funcionan como
heurísticas de pregunta en cualquier reunión de seguimiento.
¿Quién es el cliente ancla? ¿Cómo está el trío? ¿Qué calendario
estamos usando hoy? ¿Qué evidencia nos haría detenernos? ¿En qué
dimensión tendríamos que regresar y todavía no lo estamos diciendo?
¿Qué cambio cognitivo nos exige el próximo trimestre? Si las
respuestas son confusas, el problema está localizado.
7. Aplicabilidad transversal
Un marco válido para cualquier rama del conocimiento
Una crítica habitual a los marcos de aceleración es que están pensados para deep tech industrial (biotecnología, materiales, energía, software, manufactura) y se aplican con dificultad a otros ámbitos. El Marco Trisquel se ha diseñado expresamente para evitar esa restricción. Las cuatro dimensiones y las cinco etapas son válidas para cualquier rama del conocimiento; lo que cambia entre ramas es el contenido concreto de las celdas, no la estructura. Los cinco ejemplos que siguen ilustran cómo se rellenan las celdas en contextos disciplinares muy distintos.
| Dominio | Ciencia / resultado | Mercado / cliente | Empresa / capital | Institución / ecosistema |
|---|---|---|---|---|
| Dispositivo médico | TRL con hitos regulatorios (CE bajo Reglamento UE 2017/745, AEMPS, reembolso). | Cuatro roles distintos: paciente, profesional, comprador hospitalario y financiador. | Trío con experiencia regulatoria. Marcado CE suele consumir 2-4 M€ y 18-36 meses. | Hospitales universitarios, IIS, AEMPS, comités éticos, sociedades médicas. |
| Biotecnología agroalimentaria | Escalado biorreactor, reproducibilidad de fermentación, autorización AESAN/EFSA. | B2B con grandes operadores, cooperativas, distribución. Licencia o royalty por kilo. | Plantas piloto compartidas, capex elevado, deuda blanda relevante, socio industrial. | INIA-CSIC, CITA, ANFACO-CECOPESCA, AINIA, interprofesionales, instrumentos PEPAC. |
| Evaluación de políticas públicas | Metodología con protocolo, instrumentos y formación; reproducibilidad por equipos externos. | Administraciones (autonómicas, estatales, europeas), think tanks, organismos multilaterales. | Consultoría especializada con núcleo metodológico; capex bajo, capital humano alto. | Universidades, AEVAL/AIReF, organismos europeos, contratación pública con foco en CPI. |
| Humanidades digitales | Plataforma y estándares editoriales con replicabilidad documentada en proyectos independientes. | Universidades, archivos, bibliotecas, fundaciones culturales, editoriales académicas. | Cooperativa o sociedad limitada cultural; financiación mixta de fundaciones, plan nacional, Creative Europe. | CCHS-CSIC, universidades con programas DH, bibliotecas nacionales, redes europeas (DARIAH). |
| Conservación de patrimonio | Técnica con protocolo, materiales y formación; validada en al menos dos contextos patrimoniales. | Instituciones patrimoniales públicas y privadas, talleres de restauración, museos. | Estructura ligera con núcleo técnico fuerte; financiación combinada de programas patrimoniales. | IPCE, IAPH, universidades con programas de conservación, ICCROM y redes europeas. |
Lectura. En los cinco casos anteriores (y en
cualquier otro), las cuatro dimensiones, las cinco etapas y los
siete principios del Marco Trisquel se aplican con propiedad. Lo
que cambia es el contenido concreto de cada celda, no la
arquitectura. Esa es la prueba operativa de que el marco es
genuinamente transversal.
8. Conclusiones
Una herramienta para tomar decisiones reales
El Marco Trisquel responde a una observación reiterada en el trabajo con personal investigador y con instituciones matrices: los marcos disponibles para acelerar proyectos basados en I+D son útiles cada uno por su lado, pero ninguno cubre en una sola pieza lo que un panel de personas con experiencia sabe que importa de verdad. El modelo GaeliKA cubre cuatro huecos específicos (la decisión inicial sobre el vehículo de transferencia, la simultaneidad de dimensiones, los criterios de muerte y la institución matriz como dimensión activa) y los integra en una herramienta utilizable en el día a día.
El marco se sostiene sobre tres elementos: una metáfora rotacional clara (el trisquel y sus tres espirales sobre un núcleo común), una estructura analítica de cuatro dimensiones por cinco etapas que genera una matriz operativa de veinte celdas, y un conjunto de siete principios prácticos que condensan el saber tácito de quienes aceleran proyectos en la práctica. Las cuatro modalidades de uso (diagnóstico, hoja de ruta, gobernanza y mentoría) permiten aplicarlo en momentos y formatos muy diversos.
Tres convicciones recorren el modelo. La primera, que no todos los resultados de investigación deben convertirse en empresa, y reconocerlo a tiempo es la decisión más valiosa que un equipo investigador puede tomar. La segunda, que la institución matriz no es contexto sino dimensión, y que gestionarla activamente desde el primer momento es condición de supervivencia. La tercera, que la transición cognitiva del investigador a fundador es el obstáculo más subestimado del proceso, y entrenarla expresamente es la inversión con mejor retorno.
Próximos pasos. Este documento presenta la
versión 1.0 del marco. Las versiones posteriores incorporarán
plantillas operativas (hojas de diagnóstico imprimibles, cuadros
de mando de gobernanza, guías de mentoría por dimensión) y casos
GaeliKA comentados que aterricen las celdas de la matriz en
herramientas de trabajo cotidiano. Quien quiera utilizar el
marco con su equipo investigador, su oficina de transferencia o
su consejo asesor puede ponerse en contacto con GaeliKA a través
de los canales habituales.